호텔 경영성 평가

블로그를 통해 알게된 분이 다음과 같은 질문을 보내주셨답니다.

 

“한 교육 업체에서 컨설팅 문의가 들어왔는데 호텔의 경영성과를 측정하여 이를 바탕으로 교육 서비스를 제공하는 플랫폼을 만들고 싶어한다고 합니다. 그런데 이분들이 제게 보내 준 호텔 경영성과 측정항목이 10개 정도가 있는데 total revenue, total expenses and GOP, labor cost, room profit, F&B profit, revenue divided by staff, Revpash, Revpar, RGI. guest satisfactory index 등입니다. 거의 대부분이 finance 쪽이지요. 그런데 경영 성과를 판단하기 위해서 물론 finance 쪽의 접근이 반드시 필요합니다만 그 외적인 부분에 대한 접근이 거의 없는 상태에서 finance 쪽만의 접근으로 충분한 경영성과 판단이 되는지 궁금합니다.“

 

(Source: Colorado.gov)

자세한 사항과 질문 측정항목을 보지 못했기 때문에, 제대로된 답변을 드릴 수 있을지 모르겠습니다. 대신 제가 일을 하면서 하면서 해당 호텔의 경영진 능력과 성과를 판단하는데 제가 참고하는 자료들이 무엇이 있는지 생각이 나는데로 이야기 해보겠습니다.   

 

질문하신 분이 말하신 것 처럼, 위에 나열한 10가지 호텔 경영 측정항목 중에 Guest Satisfactory Index 말고는Finance focus 입니다. 그렇다면 왜 경영측정 항목이 Finance자료들이 위주가 될까요? 제 생각에는 두가지 이유가 있다고 생각합니다.

첫째는, 경영 평가를 요청하는 주체들의 주요 관점이 Finance  focus이라 봅니다. 경영 평가를 요청하는 주체는 주로 Owner/Investor이고, 평가의 대상은 주로 Management Firms / Hotels 입니다. 대부분의 호텔 Owner/Investor는 호텔에 투자하여 지속적인 수익을 얻고자 하기에, 서비의 질 보다는 Financial Performance에 초점을 두게 되는 것은 자연스러운 것입니다. 평가의 대상자, 즉 Management Firms / Hotels는 투자가의 요청에 맞게 정보를 준비하게 되다 보니, Financial Performance를 중요시 하게 됩니다.

두번째는, Finance 정보들은 숫자화 할 수 있고 비교 용이하기 때문입니다. 대부분의 평가는 객관적인 자료와 비교 대상이 있을때 의미가 강해 집니다. 가령 호텔의 RevPAR 의 연간 성장률이 +5% 이라면 , 작년에 비해 성과가 올랐다고 마냥 좋하기에는 이릅니다. 만일 경쟁 호텔들의 RevPAR 성장률이 +10% 였다면, 그 호텔의 5% RevPAR 성장은 의미가 다르게 해석됩니다. 반대로, 해당 호텔의 RevPAR 성장률이 -5% 인데, 경쟁호텔들은 -10%라면, 비록 그 호텔의 매출이 줄어들었더라도 시장 변화에 잘 방어를 한 경우가 될 수도 있습니다.  이처럼Finance 자료들은 좀더 객관적으로 숫자를 도출하고 비교가능할 수 있기에 경영 평가의 주된 수단으로 쓰여 집니다.

 

대부분의 Financial Information은 숫자화 가능하고 객관적인 정보화 가능합니다. 그렇다면 호텔 경영을 평가할때 Finance 이외에 숫자화 가능한 항목들이 무엇이 있을까요? 생각 나는 데로 써보면:

1. Channel Distribution

Channel Distribution은 Finance 보다는 Revenue Management쪽으로 들어 갑니다. 호텔은 수요가 어느 예약망 (CRO, OTA, GDS, We, or Hotel Direct)을 통해 들어오는지 분석을 합니다. 많이들 아시다 시피 OTA (Online Travel Agent)를 쓰게 되면, 다른 Channel 보다 ADR이 낮을 뿐 아니라 Channel 사용 비용도 상당히 높아 호텔의 운영 마진율을 낮게 만드는 요인이 되기도 합니다. 따라서 Revenue Manage 하시는 분들은 어느 체널을 통해 최대한의 Revenue 혹은 RevPAR를 달성하면서도 적절한 체널 배분을 통해 최소한의 비용을 발생시키도록 노력하게 됩니다. Channel Distribution은 작년에 비해 어느 예약망이 변화가 생기고 있는지, 경쟁 호텔들에 비해 어떤 trend를 가지고 있는지 확인해 볼 필요가 있습니다.

2. Employee Turnover

어느 정도의 퇴사율은 새로운 인력으로 회사를 건강하게 만들기도 하지만, 높은 퇴사율은 경영진의 문제점으로 발전할 수 있습니다. 좋은 직원 한명을 고용하고 교육 시키는 비용은 상당히 많이 듭니다. 그리고 직원 퇴사율과 고객 만족도는 반비례하는 경우가 많습니다. 따라서 직원들의 퇴사율이 시장에 비해 높은지, 최근에 높아 졌는지 확인해 볼 필요가 있습니다.  

3. Guest Satisfactory Index

고객 만족도는 매달 확인해야 합니다. 경영자는 고객 만족도를 세분화 하여, 어느 부문에서 문제가 되고 있는지 파악하고 개선해 나가야 합니다. 가령HVAC (에어컨과 히터) 문제가 자주 등장하게 되면, 경영자는 호텔 Equipment에 대해 대대적인 조사를 시작할 필요가 있습니다. 또 도난의 문제가 자주 언급이 되면, 추가 CCTV 설치와 Security 인력 충원 및 교육을 강화해야 합니다.  

 

만일 객관적 자료가 얻어지기 어렵거나 비교가 가능하지 않는 항목들이 있다면, 평가자의 능력과 경험에 의존하는 주관적인 평가가 들어가게 됩니다. 주관적 평가 항목들을 생각나는데로 적어 보면:   

 

1. Sales & Marketing Plans

Sales & Marketing Plans에는 호텔 상태, 시장조사, Top Accounts Analysis, 경쟁회사 조사 등의 정보가 들어가게 됩니다.  이 리포트는 연간 계획과 분기별 계획으로 나누고, 매 분기 업데이트를 해주어야 합니다.  이 리포트를 보면서 GM과 Director of Sales & Marketing (DOSM)이 이해하는 호텔의 현재와 그들의 미래 전략을 읽을 수 있습니다. 그분들이 판단하는 호텔의 현재와 전략이 현실에 맞고 실현 가능하다면, 그 경영진은 믿을만 할 것입니다.

2. Risk Management Plans

호텔을 경영하면서 발생할 수 있는 위험요소를 대처할 수 있는 플랜들이 있는지 알아볼 필요가 있습니다. 여기서 말하는 Risk는 단순히 화재나 재난의 상황 뿐만 아니라, 세계 경기나 관광산업의 변화에 따를 경영 악화상황도 포함됩니다. 

3. Capital Expenditure Plans

호텔은 부동산 자산이므로, 7~10년 마다 리노베이션을 단행해 주어야 경쟁에서 살아남을 수 있습니다. 따라서 호텔은 Capital Expenditure Plans를 마련하고, 수익의 일정부분을 예치금으로 넘겨야 합니다. 이때 단순히 Guest Facing Area (로비, 객실, 레스토랑 등 손님이 접할 수 있는 공간) 뿐만 아니라 필요에 따라서는 Building Physical (elevator, water tower, windows 등 건물관련 부분)의 업그레이드도 해 주어야 합니다. 호텔의 상태에 대해 알 수 있는 리포트가 Capital Expenditure Plans (CapEx Plans)입니다. 그렇다고 경영진이 필요로 하는 모든 투자를 다 받으면 좋겠지만, 현실은 투자 제약이 있습니다. 따라서 경험이 많은 Chief Engineer나 경영진 일 수 록 CapEx Plan과 함께 Alternative Investment이나 Maintenance Plans을 가지고 있는 경우가 많습니다.

 

모든 기업 경영이 그렇듯이 회사를 평가할 때 한 분야만 보는 것이 아니라, 다양한 접근 방법과 시각으로 경영을 평가해야 합니다. 따라서 호텔의 경영평가를 하기 위해서는 Financial Information을 포함한 객관적 평가 뿐만 아니라 주관적 평가를 모두 수행해야 한다고 생각합니다. 그러기 위해서는 호텔의 운영을 이해하고 경험이 풍부하며 시장을 이해하고 있는 호텔 전문가들을 고용하여 경영평가를 단행하시기를 추천 드립니다.